| 工作会的召开，吹响了公司全面深化改革的号角，为企业发展提供了强大的精神指引。各分支机构、项目部都陆续掀起了贯彻学习的热潮。近日，公司董事长、党委书记郑建武亲自带队，携相关职能部门，深入生产一线，解读工作会“精神”。
在各施工现场，郑董和一线施工人员深入交流。郑董表示，60年的历程，公司逐步形成了较为成熟的理念，取得了较好的战绩，但通过认真反思，逐条梳理，公司在运行中，还存在自营工程量不足，市场占有能力相对较弱；资金比较紧张，成本管控存在弊端；没有按市场规律选择劳务队伍；项目团队建设滞后，项目基础管理平台弱化等问题。
针对存在的问题，公司将如何应对？在各项目宣贯会上，郑建武董事长给出了答案。
郑董强调，在建筑行业高度竞争的今天，订单是生存的基础。公司将转变营销思路，改变营销策略，建立“全产业链营销”工作理念，推动经营战略、方式、结构的转变，建立市场部、项目部协同经营的作战体系，“现场”和“市场”人员要为市场开发和新签合同指标的完成负责。公司还将与有实力、发展较好的开发企业建立长期战略合作关系，稳定业务量。
过去实行的固化劳务分包单位的大清包模式，造成了管理的重叠，也丢弃了较为可观的利润。郑董指出，公司将改变劳务分包模式，结合工程实际，按照市场机制优化劳务队伍，对劳务队伍优胜劣汰，通过精细化的管理，来创造利润。同时，改变劳务分包模式，还有利于自身团队的打造，特别对青年员工的成长提供了锻炼的舞台台。
项目团队建设方面，强化项目班子建设，建设有战斗力、有经营管理思想固化稳定的项目团队，通过“放权固责”的管理思想，给予项目部更多的自主权，同时加大项目部的责任，充分调动项目全员的积极性和责任感，为企业发展增强力量。
制度建设方面，公司在调整项目组织架构的基础上，对新承接工程项目执行新的指标上缴测定方式，并制订了自营工程项目部上缴指标测定工作流程，进一步规范了上缴指标测定工作。同时，围绕大项目建设，先后拟定了《项目集体抵押风险全额承包实施办法》、《创新、创优管理及奖励办法》、《诚信评价考核暂行管理办法》，以激发项目部的活力和主观能动性，还对与其配套的《物资管理办法》、《资金管理暂行办法》、《劳务分包管理办法》等相关管理制度和格式合同文本进行了修订完善，为项目建设提供良好的制度支撑。
“完清国家的税，交好企业的费，支好职工的薪，还好材料商的款，剩下的都是项目的”，郑董说，“提高项目团队的地位，让一线员工先富起来，是公司的发展定位。只有调整薪酬分配，向一线职工倾斜，才能吸引更多优秀的人到施工一线，才能实现团队壮大。”
公司还将对机关组织结构进行调整，打造“小机关、大项目”的组织格局，改变机关的工作作风，实行“首站式”服务，要求机关管理人员转变思想，加大机关部室的服务职能和监督职能，改变绩效考核方式，不以产值计奖作为考核的唯一依据，绩效分配与各部室主要经济指标完成情况挂钩。 目前，公司处于改革的关键时期，郑董的讲话给一线员工带去了公司改革的思路，坚定了一线员工的信心。项目员工纷纷表示将转变思想，与公司一起，共同努力，实现“企业发展，团队壮大，员工实惠”目标。（佘霁） |
