结合第一工程项目部在成本管控方面的具体工作，就以下五个方面的内容进行分析总结和探讨。
一、 劳务分包队伍选择
在对工程项目劳务分包队伍进行选择时，首先我们工程项目部应对劳务市场的单价、企业信誉、经济实力、以及在建工程实体进行相关的调研活动，选取推荐2-3家调研结果好的劳务单位；建议通过公司的资源平台推荐2-3家好的劳务单位综合发出招标函，进行工程项目劳务分包单位招投标，根据投标、评标结果择优选取劳务施工队伍。要避免“先干后签”引起的单价争议无法完善合同，或因劳务公司在经济、技术实力等原因上引起的质量事故、拖延工期、更换劳务队伍而造成项目工期成本费用的增加。
二、劳务合同、专业分包合同的完善和改进
签订劳务合同、专业分包合同时，应根据工程总承包合同、施工预算掌握工程项目的总体施工工程量、各单项工程量、各道施工工序及工艺做法和要求，具体划分劳务分包单位的工程承包范围，上下工序紧密搭接，减少因工序划分不明、漏项而增加项目额外的费用。我们复地花屿城旋挖分包单位的分包合同中在符合市场单价情况下明确了承包范围：包括开挖到接桩 ，最后一道工序完成后移交天润劳务班组浇筑地梁垫层、绑扎梁筋、关模等。我们了解在基础阶段最容易发生计时工，若我们对承包范围划分不明确、漏项，那么在后续工序上就会发生相应计时工，增加工程项目的人工费用。同时，劳务分包合同中各单项工程应划分详细，无论量大量小均应按照同性质工序的单价进行计取，不能因单次浇筑量小而另外计取人工费，比如塔基承台垫层、承台砼等零星浇筑均应该计入砼浇筑的单价中。
此外，在合同中应明确工程的总工期、各阶段的工期进度要求，劳务公司按照进度要求组织协调人、材、机数量和进场时间，满足工程进度。并建立相应的奖惩制度。。
三、现场安全、质量成本控制
工程项目部要合理使用安全文明施工措施费，部分周材、架料、油漆等费用计入文明施工费，项目安全员的工资也可计入文明施工费，以减少项目管理人员工资支出，降低项目成本。
现场质量控制应该在合同中明确体现。明确各分包班组承包的分项工程的质量要求，劳务分包单位进度款支付中应根据工程造价按月扣取总款3-5%的质量保证金，这能有效避免工程竣工验收交付使用后因质量原因导致我们项目部增加维修成本。要配套相应的惩罚措施，出现质量问题后或者没达到质量要求的罚款要在当月进度款中立即扣除。在合同中注明我方有权随时完善相关制度，承包方必须在相关制度交底上签字。
四、现场材料成本控制
（一）施工过程中的材料使用
我们工程项目部要有“先算后干”的工作思路，在施工过程中控制好材料使用量，提高材料的使用率，减少施工过程中人为的材料浪费。在我们复地花屿城在主体施工阶段，凡大于1米以上的钢材余料在满足规范条件下均加以二次利用，禁止将其当废料处理；混凝土浇筑时应严格控制楼板标高和板面平整度，加强砼浇筑工人的现场管理；最后补料时，计算了泵管内的剩余骨料量，减少人为操作浪费。此外，还更应加强现场模板、木枋的材料管理工作，禁止工人在施工过程中随意将新模板、整木枋分零、切割，尽量使用旧木枋、模板分零。对于施工现场的架料使用，要有计划地根据型号、品种、数量入场，禁止施工过程中随意的将架料切割分零，从而增加项目架料原材料的清偿损失。现场的基础地梁施工完毕后回填浇筑地坪垫层前，还应检查现场地梁模板、钢管、扣件等材料是否清理完毕，禁止野蛮施工将周材材料掩埋，从而增加项目的材料费用。
（二）材料进场验收、用料领取、盘点
材料进场验收时应以收到的《材料清单》所列材料名称、数量进行验收入库，采取实测实量，并对入库的材料的质量进行检查，所有入库材料须有项目提出计划者、材料部门、项目生产经理、执行经理四方签字确认的材料计划。对于不能入库的材料，进场验收必须由库管员和所使用该材料的主办工长两方共同参与点验并在送货单上签字，每批供货完成后据此验收依据一次性直接由工长开出限额领料单拨料给施工班组。
材料的领取也需要更加规范的流程。必须由现场主办工长、生产经理签字后由劳务公司指定的管理人员负责领取。材料领取执行限额领料制度，主办工长应按工程进度配合材料管理员做好分部分项工程材料使用统计。
材料成本的有效控制还需要库管人员做好材料台帐，日清月结，做到帐物相符，掌握库存情况，并将相关资料交项目成本员汇总、归档；认真核对各项工程材料用量，并就当前库存情况及时提供各种材料数量的补给信息，以便迅速采购补充，不影响工程进度。每月对现场的材料进行盘点，并督促劳务公司及主办工长进行清点现场的剩余用量。对于大宗材料及高档材料须做到每周盘点现场剩余用量。
五、现场成本归集与管理
成本归集工作是有效控制成本的基础。我们工程项目部要重视合同交底，施工过程中把握好项目的收入、支出，及时做好相关的签证工作并留存真实影像资料交项目成本员汇总、归档。在复地花屿城项目就有这样一个例子：旋挖桩基础地质情况复杂、高回填、孤石大而多，回灌混凝土实际浇筑量远远超过了理论浇筑量，而合同要求按设计理论值结算混凝土量，工程成本费用增加。我们及时与业主单位、审计、监理单位查勘现场，翻阅地勘报告，重新确定了桩砼浇筑的充盈系数，避免了项目生产成本费用的增加。
工程项目的成本控制，还需要各个职能部门的协同配合。一方面针对施工现场使用的各种周材、地材、劳保等材料，还建议物资供应公司对所有材料科目进行详细分类，项目部根据统一的科目内容，设立相关项目材料台账和财务收支台账，便于材料成本费用的收集、查阅、对比。另一方面要做好阶段成本分析，对已完阶段性分部分项工程的收入、支出进行对比，仔细分析各项收入、支出数据，找出不足之处进行纠偏，从而降低项目成本费用的支出，增加项目的经济收益。
此外，我们还要重视工作中的细节。比如主办工长对每天现场发生的劳务合同以外的人、材、机，混凝土等费用与劳务进行核对确认，做好记录工作，交生产经理等审核，成本员进行汇总，设立成本费用台账。要加强现场用水、用电管理，对施工用水、用电采取循环利用和使用节能灯。同时，加强宿舍管理，严禁宿舍无人时不关闭电灯、空调造成资源浪费。
工程项目成本管理是一个全员管理并贯穿于项目开工到竣工验收合格整个施工过程，我们工程项目部也在不断地摸索和改进。我也是一名青年员工，希望在我们工程项目团队建设过程中，不断磨练、不断成长，不断思考，为我们第一工程项目部做大做强献策出力。 （第一工程项目部 王彩华） |
